O método de gestão de sucesso comprovado em empresas de R$ 20 milhões a R$ 20 bilhões
Como profissionalizar uma empresa familiar e prepará-la para crescer, captar e perpetuar.
A maioria das empresas familiares brasileiras trava no mesmo lugar. Não exatamente no mesmo número de receita, mas no mesmo padrão. Em algum momento do crescimento, a empresa simplesmente para de crescer. As margens começam a comprimir. O fundador trabalha cada vez mais e a empresa cresce cada vez menos.
Quase nunca é problema de mercado. Quase nunca é problema de produto. É problema de método.
Existe uma sequência específica de passos que funciona, com pequenas adaptações, em empresa de R$ 20 milhões e em empresa de R$ 20 bilhões. O método é o mesmo. O que muda é a sofisticação da execução. Este artigo apresenta essa sequência completa, na ordem que importa.
A regra que organiza tudo: 1% estratégia, 99% execução
Antes de qualquer coisa, uma constatação que organiza o que vem depois:
1% do sucesso ou fracasso de uma empresa está na estratégia. 99% está na execução.
O dono-fundador, na esmagadora maioria dos casos, sabe o caminho. Ele entende o cliente, conhece o mercado, viu a empresa nascer. O que falta não é visão estratégica. É método de execução.
É exatamente por isso que duas empresas no mesmo setor, com produtos parecidos e mercados parecidos, terminam em lugares completamente diferentes. Uma cresce vinte vezes em quinze anos. A outra continua presa no mesmo lugar há uma década. A diferença não está no o quê. Está no como.
E o como tem método. Esse método tem quatro pilares encadeados, três disciplinas semanais inegociáveis, e uma constatação prévia que define se o líder vai conseguir executar ou não, a constatação de que ele precisa dominar três línguas diferentes ao mesmo tempo.
As três línguas que o líder de uma empresa familiar precisa falar
A maioria das empresas familiares brasileiras chega a um ponto onde precisa atender três interlocutores ao mesmo tempo: a família fundadora, o investidor institucional e o time de gestão profissional.
Cada um desses três fala uma língua diferente.
A família fundadora fala a língua do legado. Identidade, controle, valores, história. O fundador olha para o negócio e vê não apenas um ativo financeiro, mas a obra de uma vida e o futuro dos filhos. Decisões que parecem racionais sob ótica financeira podem ser inaceitáveis sob ótica de legado. Quem não entende essa língua jamais ganhará a confiança da família.
O investidor institucional fala a língua do retorno. Múltiplos, governança, exit, métricas, ciclo de capital. Para o fundo de private equity, para o investidor estratégico, para o banco que avalia uma debênture conversível, o que importa é a equação financeira do negócio dentro de um horizonte definido. Decisões que parecem ótimas sob ótica de legado podem ser inaceitáveis sob ótica de retorno. Quem não fala essa língua não acessa capital institucional sério.
A gestão profissional fala a língua da execução. Carreira, autonomia, processos, performance. O diretor financeiro contratado lá fora, a vice-presidente de marketing que veio de uma multinacional, o COO que está reformando a operação, todos eles operam num mundo de pares, benchmarks de mercado, regras de governança corporativa. Eles não querem ser tratados como funcionários da família, mas tampouco como prepostos do investidor.
Essa estrutura de três interlocutores é o que chamo de Triângulo das Três Línguas. A transição de empresa familiar para empresa profissionalizada e capitalizada falha quando o líder consegue falar apenas uma dessas três línguas.
Quem fala só a língua da família tem dificuldade extrema de captar capital institucional. Quem fala só a língua do investidor tende a perder o DNA da empresa logo depois da captação. Quem fala só a língua da gestão profissional não constrói o vínculo de confiança nem com o fundador nem com o investidor, e os dois acabam contratando alguém em cima dele.
A capacidade de mediar essas três conversas simultaneamente é rara no mercado brasileiro. É também o que diferencia uma profissionalização que dá certo de uma profissionalização que termina em ressentimento e capital queimado.
Cada uma das três línguas tem vocabulário próprio, métricas próprias, ritmo próprio e códigos sociais próprios. A conversa com a família ocorre em jantares de domingo, em tom emocional, mediada pela história. A conversa com o investidor ocorre em sala de reunião, tom analítico, mediada por planilhas. A conversa com a gestão profissional ocorre em comitês estruturados, tom técnico, mediada por indicadores de performance. Confundir os três contextos é fonte de boa parte dos atritos em empresas familiares em transição: levar planilha de retorno para a conversa de domingo magoa a família; levar argumento emocional para a reunião com o fundo destrói credibilidade; cobrar performance da gestão profissional com código familiar gera evasão de talento. O líder que conduz a transição precisa dominar conscientemente em qual das três conversas está em cada momento, e calibrar tom, vocabulário e expectativas conforme o contexto.
A sequência que funciona: governança, cultura, time, modelo de gestão
Estabelecida a régua das três línguas, o método de profissionalização segue uma cascata em quatro estágios encadeados:
Governança define. Cultura sustenta. Time executa. Modelo de gestão e execução geram resultado.
Pular qualquer um desses quatro estágios é a razão mais comum pela qual empresas familiares fracassam na transição. A ordem importa. Vale entender cada um.
Governança define
Governança é o primeiro pilar porque é onde nascem as decisões certas. Sem governança estruturada, o fundador toma todas as decisões sozinho, com base na intuição e na pressão do dia a dia, sem fórum estruturado para desafiar premissas.
A função da governança não é limitar o fundador. É proteger a empresa da limitação do fundador. Qualquer fundador, por melhor que seja, tem pontos cegos que só conselheiros externos enxergam. A pergunta não é se a empresa precisa de governança. É qual o tipo certo para o momento da empresa.
Existem três tipos principais de governança, em escala crescente de sofisticação:
1. Advisor (conselheiro consultivo único)
É o ponto de partida natural para o empresário que está começando a estruturar a empresa. Um único conselheiro externo experiente, escolhido por afinidade e por complementaridade ao perfil do fundador, que se reúne com o empresário cerca de uma vez por mês, por uma a duas horas, para discutir as decisões difíceis da semana, revisar os planos e os resultados, e funcionar como caixa de ressonância.
O advisor não tem responsabilidade legal sobre a empresa, não toma decisões, não vota. Ele aconselha. É o formato mais leve, mais barato e mais rápido de implementar, e o impacto na qualidade das decisões do fundador costuma ser desproporcionalmente grande em relação ao custo.
2. Conselho consultivo
O passo seguinte. Em vez de um único conselheiro, um colegiado de dois a cinco membros, com perfis complementares e específicos ao foco do negócio. O dono define quais são as áreas onde precisa de mais apoio, pode ser finanças, expansão, mercado de capitais, tecnologia, internacionalização, e monta o conselho com pessoas que tragam essas competências para a mesa.
Reúne-se a cada seis ou oito semanas, com pauta estruturada, materiais enviados com antecedência e ata documentada. Recomendações ainda não vinculam o fundador, mas o peso é maior, porque agora são vários olhares qualificados desafiando premissas, não apenas um.
Os conselheiros podem ser remunerados em valor fixo mensal, em jetons por reunião, ou em equity. A escolha depende do estágio da empresa e do perfil do conselheiro.
3. Conselho de administração
É o passo final, e é qualitativamente diferente dos dois anteriores. O conselho de administração tem responsabilidade legal sobre a empresa. Os conselheiros respondem civil e criminalmente por suas decisões. O risco real que o conselheiro corre é incomparavelmente maior do que num consultivo.
Por isso mesmo, conselheiros de administração são mais caros, mais seletivos sobre as empresas em que aceitam entrar, e exigem informação mais robusta para decidir. O conselho de administração elege e demite o CEO, aprova o plano estratégico, define a política de remuneração da diretoria, autoriza investimentos relevantes, e responde aos acionistas pelo desempenho da empresa.
Em geral, o conselho de administração entra na empresa em três contextos: quando a companhia abre capital, quando recebe investimento institucional relevante (private equity, fundo estratégico), ou quando o controlador decide voluntariamente profissionalizar a governança como preparação para um desses dois passos.
Aqui aparecem os comitês temáticos com poder real: auditoria, pessoas, estratégia, riscos, e os conselheiros independentes verdadeiros, sem vínculo com o controlador, exigidos por padrões de governança como o Novo Mercado da B3.
A escolha entre advisor, conselho consultivo e conselho de administração não é principalmente questão de tamanho de empresa. É questão de qual decisão a empresa precisa tomar a seguir, e de quanto risco reputacional e legal o controlador está disposto a transferir para terceiros. O empresário maduro entende que governança não é luxo de empresa grande. É ferramenta de qualidade de decisão, e tem versão para cada momento.
Como na prática se monta esse primeiro fórum de decisão, quem convidar, com que cadência e com que pauta, é o tema do artigo dedicado à implantação do primeiro comitê estratégico, mais adiante nesta série.
Cultura sustenta
Cultura é a forma como o fundador quer que todas as pessoas da sua empresa executem o plano. É a forma como o fundador quer que cada um conduza suas tarefas no dia a dia, e como quer que se comportem entre si, de acordo com os valores da empresa.
E isso quem dá não é consultoria. Não é workshop, não é cartilha, não é palestra motivacional. Cultura é o DNA do fundador. É a forma como ele chegou até aqui, traduzida em conduta diária, que ele quer que todos os funcionários repliquem, sejam 10 ou sejam 10 mil pessoas, na execução das tarefas e do plano.
Toda empresa familiar tem valores escritos em algum lugar, site institucional, parede da recepção, manual do colaborador, vídeo de boas-vindas. Em quase todos os casos, esses valores não correspondem ao que de fato acontece no dia a dia. O resultado é cultura morta: ninguém acredita, ninguém pratica, e a empresa é movida por outras forças invisíveis, quase sempre a vontade momentânea do dono, sem previsibilidade, sem padrão, sem sustentação.
Cultura real é o que acontece quando o dono não está olhando. É a forma como o gerente fala com o subordinado, a forma como os erros são tratados, quem é elogiado em reunião e quem é silenciado, o que se permite no comportamento dos líderes sob pressão. Tudo isso reflete, no fim, o que o fundador pratica e cobra todo dia.
A regra para implementar cultura de verdade é simples e incômoda: o líder vive ou a cultura morre. Se o fundador não exemplifica os valores nos próprios atos diários, qualquer treinamento, workshop, cartilha ou consultoria de cultura é dinheiro jogado fora. Cultura é construída pela conduta do fundador, observada por todos diariamente, ano após ano. Não há atalho.
Há um teste simples para saber se a cultura está viva ou morta: observe o que acontece com o melhor vendedor da empresa quando ele bate a meta passando por cima de um valor declarado. Se ele é promovido, a empresa acabou de ensinar a todos que o valor é decorativo. Se há consequência apesar do resultado, a cultura é real. Esse momento, sempre desconfortável, vale mais do que qualquer workshop. A coragem de sustentar a régua sob pressão, inclusive contra quem entrega número, é o que separa cultura de discurso, e é o tema que aprofundo no artigo sobre quem fica e quem sai no novo ciclo da empresa.
Time executa
O time é onde uma parte enorme das empresas familiares trava. Por dois motivos principais.
Primeiro, falta acompanhamento diligente. Sem rito semanal de cobrança, com dono claro e consequência objetiva por entrega ou não-entrega, o time descobre rapidamente que cobrança é teatro. E quando o time descobre isso, ele para de levar a sério qualquer plano. Daí em diante, o que existe é movimento, não progresso.
Segundo, os dilemas familiares. Como tirar o primo da diretoria comercial quando ele não está performando? Como contratar um diretor financeiro externo se o filho do fundador ocupa a cadeira mas não tem qualificação técnica? Como dizer à esposa do sócio que a área dela precisa ser reestruturada? Esses dilemas são onde a profissionalização ganha ou perde, e não há atalho para eles.
A regra para esse momento é direta, embora dolorosa: o que é bom para a empresa é bom para a família. O contrário não é verdadeiro. Quando se prioriza a família em detrimento da empresa, em poucos anos não há nem família nem empresa.
Profissionalizar o time não significa demitir todos os familiares. Significa colocar todos, familiares e não-familiares, sob a mesma régua de performance, com os mesmos critérios de avaliação, com o mesmo nível de cobrança, e com a mesma possibilidade de ascensão por mérito ou de saída por baixa performance.
A mecânica de conduzir essas conversas difíceis com familiares e executivos, sem destruir relação nem adiar decisão, é detalhada nos artigos do bloco de execução e time.
Modelo de gestão e execução geram resultado
O quarto pilar é o mais denso. Modelo de gestão é a estrutura que traduz a estratégia em execução real. Ele se desdobra em cinco peças encadeadas, cada uma respondendo uma pergunta diferente.
Plano estratégico de 5 anos responde: onde quero chegar? Onde a empresa está hoje, onde quer chegar em cinco anos, qual o tamanho atual e potencial do mercado, quanto de market share quer conquistar, quais movimentos competitivos pretende fazer.
Por que cinco anos? Menos do que isso é plano operacional, não estratégico. Mais do que isso vira chutômetro, porque o Brasil muda demais, em política, em câmbio, em juros, em regulação, para projetar com confiança em prazos maiores.
Na prática, o plano de 5 anos é revisado todo ano, não para ser reescrito do zero, mas para incorporar o que mudou e empurrar o horizonte mais um ano à frente. É um documento vivo, não uma peça de gaveta. A empresa que trata o plano estratégico como ritual anual, e não como evento único, é a que mantém direção sem perder capacidade de ajuste.
Plano operacional responde: como chego lá? Tradução do plano estratégico em variáveis concretas: pessoas a contratar por área e ano, linhas de produção a construir, lojas a abrir por região, expansão geográfica, capacidades a desenvolver, sistemas a implantar.
Plano financeiro responde: quanto custa e qual o retorno? Como o plano operacional vira P&L projetado, balanço projetado e fluxo de caixa projetado. É aqui que se descobre objetivamente quanto a empresa vai precisar de dinheiro, em qual ano, e qual o retorno esperado de cada movimento.
Mas o plano financeiro de cinco anos não basta. Ele precisa ser desdobrado em orçamento detalhado anual, mês a mês, com cada linha do demonstrativo de resultado, receitas e despesas, projetada e atribuída a um gerente responsável por entregá-la. Sem dono nominal de cada linha do P&L, não há cobrança real. Há apenas planilha. Em compromisso de gestão de verdade, cada linha de receita tem alguém que responde por aquela receita; cada linha de despesa tem alguém que responde por aquela despesa.
Esse desdobramento mensal com responsáveis é o que transforma plano financeiro de PowerPoint em instrumento de gestão. Sem ele, o plano vira referência decorativa. Com ele, vira ferramenta de cobrança, ajuste e aprendizado mês a mês.
Estrutura de capital responde: de onde vem o dinheiro? A partir do plano financeiro, decide-se a estrutura de capital adequada para o estágio da empresa e para o tipo de necessidade. Capital próprio, dívida bancária convencional, dívida estruturada (CRA, CRI, debêntures), dívida conversível, capital mezanino, equity (private equity, family office, fundos institucionais), ou eventualmente mercado de capitais. Cada instrumento tem custo, prazo, garantias exigidas e implicação societária diferente. A decisão errada de estrutura de capital pode comprometer décadas de patrimônio construído.
Vale abrir esse ponto, porque é onde a maioria dos conteúdos executivos para, e é exatamente o diferencial de quem já conduziu operações de mercado de capitais. A escolha do instrumento não é financeira apenas, é estratégica. Dívida bancária convencional é rápida e barata, mas consome garantia real e limita flexibilidade. Debêntures e instrumentos estruturados, como CRA e CRI, alongam prazo e diversificam a base de credores, mas exigem governança e disclosure que muitas familiares ainda não têm. Dívida conversível e mezanino transferem menos controle no curto prazo, mas embutem diluição futura que o fundador frequentemente subestima. Equity de private equity traz capital paciente e disciplina de gestão, mas também um sócio com horizonte de saída definido, o que muda a natureza de toda decisão a partir dali. A regra é simples de enunciar e difícil de praticar: o instrumento certo é o que casa o perfil do fluxo de caixa projetado com o perfil de exigência do capital. Errar esse casamento é a origem da maioria das reestruturações financeiras. O detalhamento de cada instrumento, e de como preparar a empresa para acessá-los, é o tema do artigo sobre mercado de capitais, M&A e crédito privado que fecha o bloco de modelo de gestão.
Ritos de execução respondem: como fazer acontecer toda semana? Aqui está o pulo do gato. O plano mais brilhante vira PowerPoint parado na gaveta sem disciplina semanal. Sobre isso, o próximo bloco.
A disciplina semanal que separa quem cresce de quem fica
Aqui está o que de fato diferencia empresas que crescem de empresas que ficam paradas. Frequentemente nenhuma das duas tem um plano melhor que a outra. A que cresce executa. E executar significa três coisas em rito, todas as semanas, sem exceção.
A regra dos 5 projetos por diretor
Cada diretor traduz o plano operacional em no máximo cinco projetos prioritários por ano. Cinco. Não dez, não quinze.
Por que cinco? Porque dizer sim a tudo é dizer não para o que importa. Foco é a habilidade executiva mais escassa em empresa familiar brasileira. O fundador empreendedor é viciado em iniciativas. Cada conversa traz uma ideia nova. Cada visita a cliente traz uma oportunidade. Cada artigo lido traz uma sugestão de processo. O resultado, sem disciplina de foco, é uma empresa com cinquenta projetos andando ao mesmo tempo e nenhum deles entregando resultado.
Cada projeto precisa ter seis campos obrigatórios, e essa estrutura é o que separa um plano real de uma lista de boas intenções:
1. Nome. Identificação clara e curta do projeto.
2. Objetivo. Qual problema concreto o projeto resolve.
3. Responsável. Um único nome. Nunca dois donos. Quem responde pelo resultado.
4. Resultado esperado. Mensurável e objetivo. Número, percentual, marco entregue.
5. Data de entrega. Prazo final, não estimativa elástica.
6. Status semanal. Verde, amarelo ou vermelho. Reportado toda semana, no comitê de projetos.
Sem essas seis informações, projeto não é projeto, é intenção. E intenção não vira resultado.
E cada diretor cascateia cinco projetos para cada uma das áreas que reportam a ele. Assim a empresa inteira fica alinhada em poucas dezenas de projetos críticos, em vez de centenas de iniciativas dispersas.
Os três comitês semanais inegociáveis
Toda empresa que executa de verdade roda no mínimo três comitês semanais, no mesmo dia, no mesmo horário, com pauta padronizada e consequência objetiva:
Comitê de vendas. Como está o pipeline, qual a taxa de conversão, qual o ticket médio, quais as principais oportunidades em fechamento, onde estão as perdas e por quê. Vendas é termômetro diário, não trimestral.
Comitê de produto e margem. Como está a margem por produto, por canal, por região. Onde estão os vazamentos. Quais SKUs estão crescendo e quais estão morrendo. Que ações de precificação ou de mix de produto precisam ser feitas.
Comitê de projetos. Como estão os cinco projetos prioritários de cada diretor. Quem está no prazo, quem está atrasado, o que precisa ser desbloqueado, que decisões executivas estão pendentes.
Esses comitês não são reunião de status. São rituais de PDCA, Plan, Do, Check, Act. Decisões são tomadas, não adiadas. Donos saem com tarefas concretas para a semana seguinte. Quem não entrega na semana seguinte tem consequência. Quem entrega bem é reconhecido. A previsibilidade do rito é o que cria a pressão saudável que faz a máquina andar.
Um detalhe operacional que faz diferença desproporcional: o comitê tem hora para começar e hora para terminar, e a pauta é a mesma toda semana. A disciplina do formato é o que impede que a reunião vire conversa. Quando o status de um projeto fica vermelho duas semanas seguidas sem plano de recuperação, o problema não é o projeto, é o dono, e isso precisa ser tratado na hora, não no trimestre. O ritmo semanal existe justamente para que o erro apareça pequeno, enquanto ainda é barato corrigir. Como estruturar a pauta de cada comitê e o desdobramento em PDCA está detalhado nos artigos de execução.
Resiliência sem teimosia
A maior parte dos planos é abandonada antes de mostrar resultado. Não porque eram planos errados. Porque os primeiros meses de qualquer transformação são duros, os indicadores ainda não viraram, e o líder perde a fé.
A diferença entre teimosia e convicção é o método. Convicção é insistir num plano que tem dados, lógica e execução disciplinada por trás, mesmo quando o resultado ainda não apareceu. Teimosia é insistir num plano que já mostrou objetivamente que não funciona, ignorando os dados.
Quem executa por convicção lê os dados semanalmente, ajusta tática mantendo estratégia, e segue. Quem executa por teimosia ignora os dados e segue. Saber a diferença entre as duas é o que separa o líder maduro do líder iludido.
Como o método se adapta entre empresa pequena, média e grande
A pergunta que o empresário faz quando vê este método pela primeira vez é sempre a mesma: isso vale para empresa do meu tamanho? A resposta é sim, mas a forma como cada pilar aparece muda conforme o estágio da empresa.
Em empresa pequena, governança é leve, um advisor único, encontros mensais, decisões ainda centralizadas no fundador, mas com fórum estruturado para desafiar premissas. Cultura é direta, o fundador vive e cobra todos os dias, presença física conta. Time é enxuto e flexível, todos fazem de tudo, mas com clareza do que cada um deve entregar. Modelo de gestão tem plano estratégico simplificado, plano financeiro próprio do dono, e ritos de execução com poucos projetos por vez. A virtude do empresário pequeno é poder implantar tudo isso em meses, não em anos.
Em empresa média, governança ganha corpo, conselho consultivo com membros complementares, reuniões a cada seis a oito semanas, decisões compartilhadas com diretoria estruturada. Cultura precisa de codificação, valores formalizados, processos de onboarding, líderes intermediários treinados para replicar a conduta esperada. Time vira diretoria profissional, CFO, COO, VP de Marketing, com perfis vindos de fora da empresa familiar. Modelo de gestão exige plano estratégico estruturado, plano operacional desdobrado por área, plano financeiro com orçamento mensal e responsáveis nominais por cada linha do P&L.
Em empresa grande, governança vira estatutária, conselho de administração com responsabilidade legal, comitês temáticos, conselheiros independentes, plano de sucessão formal. Cultura é institucional, código de conduta, programa de integridade, métricas de engajamento, comitê de pessoas. Time tem estrutura matricial completa, com dezenas de líderes em múltiplos países ou estados. Modelo de gestão tem PMO corporativo, planejamento integrado por unidade de negócio, estrutura de capital sofisticada (mercado de capitais, dívida estruturada, instrumentos híbridos), e governança de risco autônoma da operação.
O que não muda é o esqueleto. Governança define direção, cultura sustenta, time executa, modelo de gestão e execução geram resultado. O esqueleto é o mesmo. A musculatura sobre ele é que cresce à medida que a empresa cresce.
As cinco armadilhas mais comuns na implementação
Mesmo empresários convencidos do método costumam tropeçar nas mesmas cinco armadilhas. Vale conhecê-las antes para evitar.
1. Implementar tudo ao mesmo tempo
A tentação é grande. Você lê sobre o método, vê valor em cada um dos quatro pilares, e quer começar tudo na mesma semana, montar conselho, reformar cultura, contratar diretores, redesenhar planos. O resultado é caos. Implantação correta é em ondas, primeiro governança, depois cultura, depois time, depois modelo de gestão. Cada onda demora meses. Pular a sequência é a forma mais rápida de queimar credibilidade interna e desacreditar o próprio método.
2. Confundir conselho consultivo com clube de amigos
O empresário convida três pessoas que conhece e que admira para o conselho consultivo. Os três são bons profissionais, mas todos do mesmo setor, da mesma faixa etária, da mesma escola. O conselho vira sala de espelhos, todos confirmam as premissas do fundador. Conselho que serve é aquele que tem perfis complementares e que desafiam o fundador, não aquele que faz o fundador se sentir confortável.
3. Cobrar cultura sem viver cultura
O fundador anuncia os novos valores em reunião geral. Coloca cartaz na recepção. Faz workshop com a empresa toda. E dois dias depois grita com um diretor em reunião pública, descumpre o horário acordado, ou dá um cargo a um cunhado sem qualificação. Em qualquer dessas três situações, a cultura morre. Não pela palestra. Pela conduta diária do fundador, observada por todos.
4. Profissionalizar o time sem dar autonomia ao time
O fundador contrata um diretor financeiro lá fora, com salário de mercado, e continua tomando todas as decisões financeiras sozinho. O diretor descobre rapidamente que foi contratado para executar, não para decidir. Em três meses pede demissão. O empresário diz que ninguém aguenta o ritmo. Não é ritmo. É falta de autonomia. Profissionalizar sem dar espaço de decisão real é enganar a si próprio e queimar a reputação da empresa no mercado executivo.
5. Largar o método na metade
Os primeiros seis meses de qualquer transformação são duros. Os indicadores ainda não viraram. O time reclama. Conselheiros pressionam por velocidade. O empresário começa a duvidar e busca um plano B. Em vez de ajustar tática mantendo estratégia, ele troca o método inteiro. A empresa fica num limbo, nem antes nem depois. Esse é o caminho mais rápido para a entropia organizacional. Resiliência sem teimosia, lembre-se.
A boa notícia é que cada uma dessas armadilhas é evitável quando o líder reconhece o padrão antes de cair nele. Implementação correta exige paciência tática e teimosia estratégica, na ordem certa.
Cada uma dessas cinco armadilhas é desdobrada, com exemplos de implementação, no artigo de conclusão da série.
A diferença está em foco, consistência e resiliência
O empresário que pensar que esse método é simples vai estar certo. Quem pensar que é fácil vai estar errado.
A diferença entre empresas que executam esse método e empresas que não executam não está na ideia. Está em três variáveis que não são técnicas, são de caráter:
Foco: disposição para dizer não a tudo o que não está nos cinco projetos prioritários, mesmo quando o sim é tentador.
Consistência: executar o plano diligentemente, semana após semana, mesmo quando parece que não está funcionando, mesmo quando os dados ainda não viraram.
Resiliência: não mudar de direção quando as coisas temporariamente derem errado. Convicção, não teimosia. Ler os dados, ajustar tática, manter estratégia.
Trabalho duro e persistência, com o time certo e a estratégia correta, sempre se provam valiosos no médio e longo prazo.
Liderar pelo exemplo não é a melhor forma. É a única.
Sobre o autor
Fábio Godinho é executivo brasileiro com mais de duas décadas de experiência em turnarounds, construção de modelos de negócio inovadores, profissionalização de empresas familiares e operações de mercado de capitais. Teve três passagens pela CVC Corp em momentos distintos da história da companhia: como diretor, durante a venda de 60% para o Carlyle Group, maior fundo de private equity do mundo, por R$ 1 bilhão; como vice-presidente, durante o IPO na B3; e como presidente, conduzindo o turnaround completo. Antes da CVC Corp, foi CEO do GJP Hotéis & Resorts, maior rede de hotelaria de lazer do Brasil, onde reestruturou completamente a unidade de hotelaria e resorts e criou duas novas unidades de negócio inspiradas na Marriott Vacations Worldwide, ajustadas ao mercado brasileiro: timeshare e fractional ownership; conduziu a venda da companhia à Hospitality por pouco menos de R$ 1 bilhão, maior transação da história do setor de hotelaria de lazer no Brasil. Foi CEO da Webjet, onde construiu o modelo de ULCC no Brasil, inspirado na Ryanair e ajustado ao mercado brasileiro, e expandiu a frota de 3 para 30 aviões em 3 anos; no meio do projeto de IPO, a empresa foi vendida para a Gol. Foi também CEO master franchisee da Tim Hortons nos Estados Unidos sob a 3G Capital. No início da carreira, foi por seis anos CFO e Country Manager da Vivendi Universal Brasil. MBA pelo IBMEC-SP, com educação executiva em Kellogg e Wharton.
Resultados na terceira passagem pela CVC Corp, como presidente
• EBITDA. Virada de 20 trimestres consecutivos de resultados negativos para o maior EBITDA da história da companhia, R$ 460 milhões, incluindo 10 trimestres consecutivos acima de R$ 90 milhões.
• Geração de caixa. Virada de mais de R$ 1 bilhão em 3 anos. A empresa gerava R$ 650 milhões de caixa operacional negativo nos 12 meses anteriores à chegada de Fábio; foi entregue gerando R$ 450 milhões de caixa operacional positivo.
• Mercado de capitais. Follow-on de R$ 800 milhões na B3 e reestruturação total da dívida, incluindo R$ 800 milhões em debêntures.
• Expansão da rede. De 1.000 para 1.600 lojas em 3 anos.
• Transformação digital e omnicanalidade. Sistema operacional integrado entre canais. 70% dos clientes passaram a comprar por canal digital conectado ao sistema operacional da loja, sem ir à loja física. Isso possibilitou redução expressiva do tamanho das lojas físicas e foi central para a expansão da rede em 600 unidades em 3 anos.
• Pessoas. Primeira vez em 53 anos que a empresa conquistou o selo Great Place to Work.
• Cliente. Saiu do último lugar no ranking de turismo do Reclame Aqui para o nº 1 em NPS no setor. Única companhia do segmento com selo RA1000 nos últimos dois anos.
Fábio Godinho é executivo brasileiro com mais de duas décadas em turnarounds, M&A, mercado de capitais e criação de modelos de negócio nos setores de turismo, hospitalidade e aviação. Ex-presidente da CVC Corp, GJP Hotels & Resorts, Webjet e Tim Hortons USA.