Cultura se mede pelo que acontece quando o CEO não está na sala
A grande maioria das empresas acredita ter uma cultura forte. Como tenho certeza disso? Basta visitar os sites institucionais para encontrar palavras como ética, inovação, foco no cliente, excelência e colaboração. Esses também são os valores que aparecem em apresentações, campanhas internas e programas de integração. Mas a questão é que cultura não é aquilo que a empresa comunica, mas o que orienta decisões quando ninguém está observando.
O verdadeiro teste acontece quando o CEO “sai da sala”. É nesse momento que a organização revela se as pessoas tomam decisões baseadas em princípios claros ou apenas na presença da liderança. Por isso, cultura não pode ser tratada como um projeto de Recursos Humanos ou uma iniciativa de comunicação interna. Ela é um mecanismo de gestão que garante que a estratégia continue sendo executada todos os dias, independentemente de quem esteja conduzindo a operação.
Existe uma grande diferença entre os valores declarados e os valores praticados. Os primeiros são aqueles que aparecem nos materiais institucionais, enquanto os outros são aqueles que se manifestam na forma como líderes contratam, promovem, cobram resultados, tratam erros e resolvem conflitos. E é nesse conjunto de decisões repetidas que a cultura realmente se forma.
Imagine um executivo que entrega resultados acima da média, mas desrespeita sistematicamente um dos valores da empresa. Se, mesmo assim, ele é promovido, a organização acabou de aprender que os valores são negociáveis. Por outro lado, se existe consequência, ainda que o resultado tenha sido positivo, a mensagem transmitida é outra. As pessoas aprendem muito menos com discursos do que com exemplos. A cultura não se consolida na convenção anual, mas nas pequenas decisões do dia a dia.
Ao longo da minha trajetória como CEO e como conselheiro, observei que empresas de setores completamente diferentes enfrentam o mesmo desafio. É o comportamento da liderança que estabelece o limite da cultura. Quando o principal executivo tolera atrasos recorrentes, exceções injustificadas ou decisões incompatíveis com os princípios da empresa, ele redefine a cultura, mesmo sem perceber. Da mesma forma, quando mantém coerência entre discurso e prática, cria um ambiente em que as pessoas sabem exatamente qual padrão de comportamento se espera delas.
Na metodologia que utilizo, essa lógica ocupa um lugar muito específico. Governança define a direção. Cultura sustenta essa direção. Time executa. Modelo de gestão transforma execução em resultado. A ordem importa porque uma estratégia bem construída perde força rapidamente quando depende da presença permanente do fundador para funcionar. Empresas sustentáveis são aquelas em que as decisões continuam alinhadas mesmo quando o CEO não participa delas. É isso que torna a cultura um ativo estratégico e não apenas um conceito de liderança.
Muitos empresários tentam fortalecer a cultura investindo em treinamentos, palestras ou campanhas internas. Essas iniciativas podem ser úteis, mas não resolvem o problema quando o comportamento da liderança aponta em outra direção. O erro mais comum é acreditar que cultura pode ser terceirizada. O segundo é imaginar que comunicação substitui exemplo. O terceiro é abrir exceções sempre que um bom resultado aparece. Toda exceção enfraquece a regra e, com o tempo, transforma valores em peças decorativas.
E não se engane: cultura não elimina conflitos nem torna as decisões mais fáceis. O que ela faz é reduzir a dúvida sobre como agir diante deles. Quando esse padrão está consolidado, a empresa ganha velocidade, consistência e capacidade de crescer sem perder identidade. Quando não está, a organização passa a depender da presença constante do fundador para funcionar, e esse costuma ser um dos principais limites ao crescimento.
No artigo anterior discutimos como a governança melhora a qualidade das decisões por meio de processos estruturados. O passo seguinte é entender quem transforma essas decisões em resultado. No próximo artigo, vamos abordar a construção do time executivo, a definição de responsabilidades e os critérios que permitem profissionalizar uma organização sem perder agilidade.
Fábio Godinho é executivo brasileiro com mais de duas décadas em turnarounds, M&A, mercado de capitais e criação de modelos de negócio nos setores de turismo, hospitalidade e aviação. Ex-presidente da CVC Corp, GJP Hotels & Resorts, Webjet e Tim Hortons USA.