Como o comportamento do CEO define a cultura organizacional
A cultura organizacional é, em muitas empresas, tratada como um tema de comunicação. Fala-se sobre propósito, valores, engajamento e clima. Tudo isso é importante, mas não explica por que empresas com discursos semelhantes produzem comportamentos completamente diferentes.
E a explicação está na liderança. Principalmente porque cultura não é o que a empresa declara, mas o padrão de decisão que se repete sob pressão. E esse padrão começa no comportamento do CEO.
Toda organização observa sua principal liderança para entender o que realmente importa. O plano estratégico pode dizer uma coisa, o código de ética pode dizer outra, mas é a conduta do CEO que estabelece, de fato, quais decisões serão premiadas, quais desvios serão tolerados e quais princípios permanecerão válidos quando surgirem conflitos entre resultado e disciplina. É por isso que o comportamento do CEO define o teto da cultura organizacional.
Cultura organizacional é construída por decisões, não por discursos
Empresas não desenvolvem cultura porque escreveram bons valores em uma parede ou lançaram uma campanha interna. O que desenvolve a cultura é a capacidade de repetir os mesmos critérios de decisão ao longo do tempo.
Quando um líder prioriza transparência mesmo diante de decisões difíceis, por exemplo, esse comportamento se espalha. Ao mesmo tempo, quando aceita atalhos para atingir metas de curto prazo, o padrão também se espalha. E a organização aprende muito mais observando do que ouvindo.
O time não replica o que a liderança fala e sim o que ela tolera.
Essa é uma das maiores diferenças entre empresas que conseguem sustentar crescimento por décadas e organizações que dependem exclusivamente da presença do fundador para funcionar. Nas primeiras, existe consistência entre discurso, comportamento e mecanismos de gestão. Já nas outras, a cultura muda conforme muda o “humor” da liderança.
O CEO estabelece o limite da cultura
Isso deixa ainda mais claro que um dos principais papeis do é estabelecer os critérios pelos quais a estratégia será executada.
Cada promoção comunica um valor, cada contratação reforça um comportamento, cada demissão sinaliza um limite e cada exceção autorizada pela liderança cria um precedente que rapidamente passa a fazer parte da cultura.
Por isso, a cultura sempre encontra um teto, geralmente definido pelo comportamento da principal liderança. Se o CEO afirma que inovação é prioridade, mas pune erros honestos, a organização aprende que inovar representa risco pessoal.
Se diz que autonomia é um valor, mas centraliza todas as decisões relevantes, a empresa entende que autonomia existe apenas no discurso.
Se cobra colaboração, mas recompensa apenas resultados individuais, estimula competição interna.
Não existe neutralidade. Toda decisão da liderança educa a organização.
Governança transforma comportamento em sistema
Existe outro equívoco comum: acreditar que cultura de
pende exclusivamente do carisma do CEO. Empresas que crescem de forma consistente não dependem de carisma. Dependem de governança.
Na metodologia que aplico, a sequência é clara. Governança define. Cultura sustenta. O time executa. O modelo de gestão transforma execução em resultado.
É a governança que estabelece como as decisões serão tomadas, quais responsabilidades pertencem a cada nível da organização e quais comportamentos serão continuamente reforçados.
Também não existe um único modelo de governança. Existe uma cultura compatível com o estágio da empresa e sustentada por uma governança adequada à sua complexidade.
Os erros mais comuns na tentativa de mudar a cultura
Grande parte dos projetos de transformação cultural fracassa porque começa pelo lugar errado. O primeiro erro é acreditar que treinamento produz mudança cultural. Treinamentos desenvolvem competências. Cultura muda quando os critérios de decisão mudam.
O segundo erro é delegar cultura exclusivamente ao RH. A área de pessoas pode estruturar programas, desenvolver lideranças e acompanhar indicadores. Mas quem define cultura é quem toma as principais decisões da empresa.
O terceiro erro é permitir exceções para profissionais que entregam resultados financeiros acima da média. Quando um comportamento inadequado é tolerado porque alguém performa bem, a mensagem transmitida para toda a organização é que os princípios são negociáveis.
Outro erro recorrente é confundir empatia com ausência de cobrança ou rigor com autoritarismo. Rigor sem empatia produz medo. Empatia sem rigor produz acomodação. Liderança exige equilíbrio entre responsabilidade, desenvolvimento e consequência.
Cultura forte continua funcionando quando o CEO não está presente
Uma cultura madura não depende da presença permanente do CEO. Ela funciona exatamente quando as pessoas sabem como decidir mesmo diante de situações complexas. Esse talvez seja o melhor indicador para avaliar a qualidade da cultura organizacional.
Se toda decisão relevante precisa voltar à mesa do principal executivo, o problema dificilmente está nas pessoas, mas na ausência de critérios claros, governança adequada e um modelo de gestão consistente.
Empresas crescem quando encontram oportunidades, mas o que faz com que permaneçam competitivas é a capacidade de transformar boas decisões individuais em padrões coletivos.
É exatamente nesse ponto que comportamento deixa de ser uma característica pessoal da liderança e passa a ser um ativo estratégico da organização.
No próximo artigo desta série, avanço um passo nessa metodologia para discutir como estruturar conselhos compatíveis com cada estágio de crescimento da empresa e por que não existe um modelo único de governança corporativa.
Fábio Godinho é executivo brasileiro com mais de duas décadas em turnarounds, M&A, mercado de capitais e criação de modelos de negócio nos setores de turismo, hospitalidade e aviação. Ex-presidente da CVC Corp, GJP Hotels & Resorts, Webjet e Tim Hortons USA.